効率化と感情の行方

職場で退職される上司（と言っても大先輩すぎてあまり関わりもなかったのだが。）の仕事に関する覚書のようなものを読んで感銘を受けた。記録としてここに残しておきたい。

まずは仮説を持つこと。これは仮説思考という単語ですでに一般化されているような概念だ。課題に対して原因がはっきりしている場合はほとんどない。原因がはっきりしている場合には打ち手がある。ややこしい課題は原因がわからないからこそだ。これを特定することはできない。だからこそ問題となっている。そこでどうするのか。仮説を立てるのだ。仮説を実行させていく中で出てきた結果をフィードバックしつつ真因に近づいていくというイメージ。いきなり回答ど真ん中を射ぬくことは少ないのだろうが、経験を積めば限りなく答えに近づくことができる。

また、答えが一つである、という発想も危険である。あらゆる問題に関しては１００点の回答はまずないと考えてよい。どの解決策を用いたとしてもどこか違った面での問題点が出てくる。リスク、コスト、時間など。これらを全て充した１００点の答えなんて、ありえないということがわかるだろう。資金がたくさんあれば様々な解決策を打つことは容易に想像できるが、またそれが本当に解決に向かっているのかは検証が必要である。８０点の答えが複数浮かんだのであれば、あとはどれが具体的にチームで行えるのか、人を見ていかなければならない。自分を含めてどういった個性が集まっているのか。緻密な戦略を着実に実行できるチームなのか。メンバーとの兼ね合いで戦略を見直す必要があるし、戦略がメンバーを育てるという側面もある。

未知の業務はそれだけで、誰にとっても怖いものだ。しかし誰にとっても怖いものであるのであれば、それを実行した人とそうしなかった人との違いはあくまでも取り組んでみたかそうでないか、ということでしたかない。怖くても取り組むしかない。それだけが違いを生んでいるのだ。

続きはまた明日。